Unidad 1: Fundamentos de Administración
0. Introducción
La mayor parte
de la vida,
por no decir
toda, la pasamos
como
miembros de alguna organización. Ejemplos:
un colegio
un equipo deportivo
un grupo musical
una asociación de
propietarios
el ejército
la universidad
una empresa,
el barrio donde
vivimos.
Las organizaciones difieren unas de otras. Ejemplo:
el ejército y una
empresa tienen una organización demasiado
formal, mientras que
la del equipo
de fútbol del
vecindario
será menos rígida.
Sin embargo, las
metas de la
organización pueden ser
distintas.
Ejemplos:
ganar un campeonato
vender un
producto, etc.
aplicar una
estrategia
prestar un
servicio
De lo que se puede estar seguro es que una organización sin
una
meta no tendría razón de existir. La organización debe
tener:
objetivos
un plan
un programa
unos proyectos
un método para
alcanzar los objetivos
líderes o gerentes
sobre los cuales pesa la responsabilidad de
contribuir para alcanzar las metas propuestas.
Pero independiente de lo formal de su papel todos los
gerentes en
todas las organizaciones tienen la misma función:
ayudar a otros
miembros de la empresa a fijar y a lograr las
metas
establecidas dentro de
la visión y
la misión de la
empresa.
1. Concepto de administración
1.1. Diferentes concepciones de administración
Existen
distintas maneras, igualmente
válidas, de concebir
la
Administración que nos permiten ver esta ciencia como un
campo
de conocimientos fundamentales
para la vida
humana. Estas son
algunas:
Administrar, etimológicamente, significa
servir. Por eso se
confunde, desde la
antigüedad, con las
actividades que
realizan las personas
a favor de
otras, en especial
en la
política y en la religión.
Mary Parker Follet
considera la Administración como "el arte
de hacer las cosas por conducto de las personas".
Idalberto Chiavenato
describe la Administración como
"la
conducción
racional de las
actividades de una organización,
con o sin ánimo de lucro".
Harold Koontz y
Cyril O'Donell definen la Administración como
"el
cumplimiento de objetivos
deseados mediante el
establecimiento
de un medio
ambiente favorable a la
ejecución por personas que operan en grupos
organizados".
El profesor
Alberto López G define la Administración como "
un sistema social
que, por medio
de los procesos
de
planeación, organización, ejecución
y control, coordina
los
recursos
humanos, financieros y
físicos de una
entidad, en
función de sus objetivos y fines. Este sistema dinamiza por
un
sistema básico de
comunicación y teniendo
sus directrices
acondicionadas por los demás sistemas".
Jorge Eliécer
Prieto define la
Administración, de manera
resumida, como
"el ejercicio del PODER".
Es decir la forma
más efectiva de
planear, organizar, dirigir,
evaluar y
retroalimentar, haciendo referencia a lo que diversos
autores
han denominado como
"proceso
administrativo", pero con
aplicaciones al contexto colombiano.
2. Características de la Administración
2.1. La Administración como ciencia y arte
Para algunos la
administración constituye una
ciencia auténtica y
definida y otros afirman que la administración es más una
especie
de arte.
Como ciencia:
la administración se
encuentra ligada a las
ciencias
sociales básicas en cuanto a
sus instrumentos de
análisis y procedimientos.
Como arte: la
administración puede darse como una actividad
de rutina y empirismo más acercado al arte y éste como hacer
bien las cosas.
Entonces la administración como
arte
propende mejorar las habilidades del administrador para
hacer
las cosas en la vía de la excelencia.
2.2. Interdisciplinariedad
La
Administración tiene un
carácter interdisciplinario muy
notable,
porque siendo una ciencia aplicada no puede desenvolverse en
una
estática, sino que debe apoyarse en otras disciplinas para
ampliar el
campo de sus fundamentos teóricos. A su vez, esas
disciplinas se
apoyan en la administración para dar fortaleza al área donde
tienen
influencia.
Ejemplos de áreas de aplicación de la Administración:
Administración de
Empresas
Administración de
Empresas Agroindustriales
Administración
Pública
Administración
Turística
Administración
Hospitalaria
Administración de
Negocios
Administración de
Obras Civiles
Administración de
Justicia
Administración de
Aerolíneas
Administración de
Edificios
Administración
Militar
Administración
Educativa
Administración
Universitaria
Administración
Municipal
Administración
Bancaria
2.3. Universalidad
Porque la Administración se presenta donde quiera que exista
un
grupo social con fines comunes.
2.4. Unidad
Porque a pesar
de que el proceso
administrativo está compuesto
por varios elementos, constituye un fenómeno único.
2.5. Trascendentalidad
Porque la forma
como se prepara
y actúa el
administrador de
empresas hace que
sea diferente a
las otras personas
de la
organización.
3. El administrador de empresas
3.1. ¿Quién es un administrador de empresas?
En un sentido estrictamente etimológico administrador de
empresas
se puede entender
como persona que
dirige los negocios
y
representa una firma
(gerente) de una actividad difícil (empresa) en
el mercado.
Es la persona que trabaja con personas y dirige a esas
personas.
Esto quiere decir que no todos los que trabajan en una
empresa son
administradores
pues hay otro
grupo de personas
que son
operativas y que
no tienen responsabilidad por
el trabajo de los
demás. Algunos consideran
al administrador de
empresas como
una persona fuera de serie en las organizaciones debido al
impacto
de sus actitudes.
3.2. Cualidades del administrador de empresas
3.2.1. Confianza
El administrador debe tener confianza para:
creer mucho en sí
mismo.
sentirse capaz de
hacer las cosas bien.
que nada ni nadie
lo derrumbe.
ser una persona
fuerte.
saber que sí se
puede.
3.2.2. Iniciativa
El administrador tiene iniciativa para:
saber que toda la
empresa es viable.
que todas sus
contribuciones sean valiosas.
no esperar a los
demás.
ser capaz de ser
único.
3.2.3. Voluntad
El administrador posee voluntad para:
seguir adelante.
organizar su vida.
cumplir la palabra
empeñada.
tener
autodisciplina.
3.2.4. Audacia
El administrador demuestra audacia para:
saber controlar su
entorno.
estar dispuesto a
correr riesgos.
hacer de su vida
una aventura emocionante.
superar las
situaciones más difíciles.
3.2.5. Tenacidad
El administrador muestra tenacidad para:
levantarse una y
mil veces de las crisis.
lograr sus fines.
tener una firme
convicción.
ser infatigable.
3.2.6. Apasionado
El administrador es apasionado para:
no desanimarse
nunca.
ver siempre el
lado bueno de las cosas.
aprender de las
derrotas.
volver los
problemas unas oportunidades.
estar lleno de
energía positiva.
pensar en grande.
3.2.7. Responsabilidad
El Administrador responsable actúa de manera que:
no culpa a los
demás.
no usa excusas.
acepta los
errores.
toma decisiones
acertadas.
3.3. Clases de administradores
3.3.1. Administrador "mirón"
El administrador "mirón" generalmente:
delega el
trabajo, pero no
quiere que el
empleado cometa
errores.
se dedica a mirar
por encima del hombro a su subordinado.
pierde tiempo
porque se dedica a la rutina y no a la estrategia.
3.3.2. Administrador tacaño
Este tipo de administrador:
delega el
trabajo, pero no
da la autoridad
necesaria para
tomar las decisiones pertinentes y cumplir con las metas.
nunca encuentra
subordinados que le
resuelvan los
problemas porque nunca les da la oportunidad de hacerlo.
3.3.3. Administrador egoísta
Esta clase de administrador:
delega el
trabajo, pero no
da la información
clave para
solucionar los
problemas.
quiere que abran
la puerta pero no da la llave.
3.3.4. Administrador tirano
El administrador tirano:
es autoritario
y exige que
el trabajo se
haga exactamente
como él dice.
cuando un empleado
le sugiere la forma de hacer mejor las
cosas le contesta que él está para trabajar no para pensar.
3.3.5. Administrador inseguro
Este administrador:
delega el
trabajo, pero no
explica con precisión
en qué
consiste, ni cuál es el objetivo que se persigue; porque a
lo
mejor ni él mismo sabe.
pierde tiempo y
esfuerzos, fomenta la repetición de tareas.
3.3.6. Administrador medidor
Este administrador:
se empeña
en medir las
tareas de sus
empleados con
métodos inadecuados.
exige demasiado a
algunos y poco a otros.
3.3.7. Administrador campeón
Este tipo de
administrador es el
que requiere la
empresa. Es un
verdadero modelo de administrador. En la empresa:
delega tareas
apoya procesos
capacita a sus
empleados
lidera proyectos
avanza hacia la
calidad
comunica metas
motiva a sus
trabajadores
aprende de otros
enseña lo que sabe
paga bien
escucha todas las
propuestas
tiene éxito.
3.4. El valor moral del administrador
El valor moral
es un requisito
imprescindible para los
administradores que aspiran a las más altas
responsabilidades. Por
lo tanto hay que tener en cuenta que:
una cosa es el
valor moral que se demuestra al enfrentarse
con peligros, amenazas
y circunstancias duras,
y otra es el
valor necesario para
trabajar por aquello
en que se
cree y
para luchar lo que se considera justo.
la prueba del
ejecutivo está en las decisiones que envuelven,
no solamente inteligencia y razonamiento, sino también valor
y espíritu humanitario.
las personas
difieren en su capacidad de demostrar su valor,
al igual que en otros aspectos.
la verdadera
muestra de valor
no consiste en
controlar
situaciones que nos son conocidas, sino en enfrentarse a las
que son menos
corrientes, más inciertas,
difíciles y, a
menudo, cruciales en la vida de la organización.
El valor moral se resume en los siguientes términos:
Mantener la
autoridad de la dirección.
Obtener un
ambiente favorable de trabajo.
Resolver dilemas
ante el riesgo.
Anticipar
resultados mediante la planeación.
Laborar en función
del trabajo en equipo.
4. Las empresas
4.1. Definición
La empresa es
el conjunto de
recursos humanos, financieros,
técnicos y físicos
integrados de manera
sinérgica para lograr
un
beneficio común. Generalmente las empresas tienen cuatro áreas
básicas a saber:
de personal
de producción,
de mercadeo ventas
servicios
financiera.
4.2. Recursos empresariales
Los recursos empresariales son:
Los recursos
humanos son las personas que trabajan en ella y
que buscan satisfacer
al cliente externo
y mejorar su
desarrollo propio.
Los recursos
financieros son el dinero, los ahorros, el crédito y
otros relacionados con la parte monetaria de la empresa.
Los recursos
técnicos son los
conocimientos, la maquinaria,
los equipos que
tiene la empresa
para su funcionamiento
normal.
Los recursos
físicos son las materias primas, mercancías, los
locales,
vehículos, muebles y
enseres y demás
objetos que
dan soporte a las ideas de la gente.
4.3. Clasificación de las empresas
Existen tres grandes grupos que encierran los tipos de
empresas.
En el ámbito
del mundo productivo
son las más
usadas:
industriales, comerciales y de servicios.
4.3.1. Empresas industriales
Transforman la materia prima en el producto que venden.
Ejemplo,
fabrica de zapatos, ropa, panaderías, juguetes, carros, etc.
4.3.2. Empresas comerciales
Compran y venden
productos listos para
su consumo. Ejemplo:
tiendas, almacenes, supermercados, etc.
4.3.3. Empresas de servicios
Venden
servicios. Ejemplo: consultorios médicos,
oficinas de
asesorías, transporte, comunicaciones, etc.
4.3.4. Otros tipos de
empresas
Algunos
investigadores consideran que
existen otros tipos
de
empresas y suelen llamarse así:
monopolios
oligopolios
pequeña,
mediana
grande
anónimas
comanditas simples
comandita por
acciones
cooperativas
responsabilidad limitada
fundaciones
corporaciones
asociaciones
locales,
regionales
naciones e
internacionales.
4.4. Pasos y preguntas para la creación de una empresa
4.4.1. Pasos
Al proponernos crear una empresa es importante no
improvisar. La
experiencia nos enseña
que por lo
menos hay que
dar los
siguientes pasos:
Identifique su
potencial empresarial.
Defina una idea de
empresa.
Haga un análisis
de su mercado favorable.
Elabore un
análisis técnico.
Realice un
análisis social.
Evalúe la
factibilidad del proyecto.
Inicie la
operación de la empresa.
4.4.2. Preguntas
Crear una empresa es concebir un proyecto que debe ejecutarse
a
partir de metas a corto, mediano y largo plazo. Es
conveniente, para
tal efecto, platearse los siguientes interrogantes:
¿Habrá clientes
para su negocio?
¿Es su idea lo
suficientemente buena?
¿Qué recursos
físicos y tecnológicos requiere la empresa?
¿Cuánto capital se
necesita para operar?
¿Tenemos
identificado los procesos de producción?
¿Existen los
mecanismos de control?
¿Está al día en
sus aspectos legales?
¿Cumple las normas
ambientales?
¿El recurso humano
se encuentra capacitado?
¿Está totalmente
convencido de que triunfará?
5. Las sociedades
5.1. Definición
Según el Diccionario
de la Real
Academia se puede
definir la
sociedad como la agrupación natural o pactada de personas,
que
constituyen unidad distinta de cada uno de sus individuos,
con el fin
de cumplir, mediante la mutua cooperación, todos o alguno de
los
fines de la vida. Generalmente las empresas se constituyen
como
sociedades en la medida que pretenden mantener una
organización
estable.
5.2. Tipos de sociedades
Es posible encontrar
distintas formas de
asociarse para fines
comunes que representen proyectos de tipo empresarial.
5.2.1. Sociedades colectivas
Son sociedades de personas que se conforman con individuos
que
comparten un mismo interés. En este tipo de sociedad:
predominan las
cualidades individuales de quienes se asocian
y la confianza que se tengan.
utilizan como
razón social el nombre completo o el apellido de
alguno de los
socios, seguido de
expresiones como "&
Compañía", "e Hijos".
el número de
socios es de dos o más y el fondo social esta
formado por los aportes de cada socio.
cada socio tiene
derecho a un voto en la Junta de Socios.
5.2.2. Sociedades en comandita simple
Son sociedades de
personas que utilizan
el nombre completo
de
uno o más
de los socios
seguido de "&Compañía S.
C.", que
significa en comandita simple. Estas sociedades:
se puede conformar
con un socio gestor y otro comanditario,
como mínimo.
tienen dos
categorías de asociados:
9 gestores
(administradores de la sociedad)
9 comanditarios
(responden por las obligaciones sociales).
5.2.3. Sociedades anónimas
Son sociedades de capitales cuya razón social se identifica
seguida
de S. A. que significa sociedad anónima.
deben tener
como mínimo cinco
socios y el
capital estará
representado en acciones de igual valor que se representarán
en títulos negociables.
cada accionista
responde por el
valor total de
las acciones
que haya suscrito.
5.2.4. Sociedad en comandita
Son sociedades de
capitales que utilizan
el nombre completo
de
uno o más de los
socios seguido de
"& Compañía S.
C. A", que
significa en comandita por acciones. Este tipo de
sociedades:
se puede
conformar con un
socio gestor y
cinco
comanditarios, como mínimo.
tienen dos
categorías de asociados:
gestores
(administradores de la sociedad) y
comanditarios
(responden por las obligaciones sociales).
5.2.5. Sociedades de responsabilidad limitada
Son sociedades de naturaleza mixta a cuyo número de socios
va de
dos a 25. En estas a la razón social se le anexa la palabra
limitada
o Ltda. En las sociedades de responsabilidad limitada:
el fondo social
está representado en aportes.
la responsabilidad
de los socios está limitada al monto de sus
respectivos aportes en la sociedad.
5.3.2. Sociedades de hecho
Esta clase de sociedades:
no se constituye
por escritura pública.
surgen de
un acuerdo entre
dos o más
personas que se
obligan a aportar dinero, trabajo u otro tipo de bienes.
no pueden tener un
nombre que las individualice, pues no son
personas jurídicas
pueden enunciarse
con el nombre
del socio y
la palabras
Sociedad de Hecho.
El administrador de
empresas es una
persona que trabaja
con
personas y dirige esas personas, esto quiere decir que no
todos los
que trabajan en una empresa son administradores, pues hay
otro
grupo de personas
que son operativas
y que no
tienen
responsabilidad por el trabajo de lo demás
Bibliografía del curso
La
administración: el ejercicio
del poder. Jorge
Eliécer Prieto
Herrera, Media Print Group S.A., Bgotá D.C. 2008.
Clásicos de Harvard
de la Administración. Educar
Cultural y
Recreativa. Bogotá, 1986.
Introducción a la
teoría general de
la administración. Idalberto
Chiavenato.
Editorial Mc Graw Hill. Bogotá, 1983.
Las cinco tentaciones
de un gerente", Patrick
Lencioni, Editorial
Norma, Bogotá, 1998.
El secreto de mi éxito. K. Masushita. Editorial PHP. Tokio.
1983.
Gestión
Estratégica Organizacional. Jorge
Eliécer Prieto Herrera.
ECOE Ediciones. Bogotá D.C., 2008.
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La administración: teoría y práctica. Agustín reyes Ponce.
Editorial
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Administración. James Stoner. P.H.H.Bogotá, 1983.
El caballero de la armadura oxidada. Robert Fischer.
Ediciones
Obelisco. Barcelona, 1999.
A la carga.
Hung Ho. Ken Blanchard y
Sheldon Bowles. Editorial
Norma S.a., Bogotá, 1990.
Diccionario de la
Lengua Española. Real Academia Española.
Vigésima Segunda Edición. Mateu Cromo Artes Gráficas.
Madrid,
España, 2001.
Curso: Administración General
Unidad 2. Etapas y escuelas de la Administración
Sinopsis (plataforma)
En esta unidad
se analizarán las
etapas y escuelas
de la
Administración
durante su proceso
de consolidación como
una
ciencia y un
arte. Se hace
una presentación de
los principales
investigadores
y autores que
incidieron en
gerencial desde la antigüedad hasta nuestros días.
el pensamiento
0. Introducción
La evolución de la ciencia administrativa ha presentado
momentos
de avance que han sido analizados por algunos autores de
quienes
se ha tomado sus principales aportes y enmarcándolos dentro
de un
período de tiempo establecido se tiene lo que hoy se conoce
como
las etapas de la administración. No obstante estos períodos
no son
estáticos sino que más bien obedecen a un desarrollo
integral del
pensamiento donde se entrelazan principios y técnicas para
llegar a
la situación actual de la administración de empresas.
1. Etapa de la Administración Científica (taylorismo)
Esta etapa entra
en lo que
se podría llamar
la etapa de la
fundamentación de la Administración (1900-1920). Taylor, su
mayor
exponente, declaró que para que sus principios y técnicas
tuvieran
éxito, se requería una completa revolución mental por parte
de los
jefes y de
los empleados. Estos
no deberían preocuparse
por la
distribución de las
utilidades, sino por
aumentar la productividad,
porque al lograrlo, las utilidades crecerían de tal forma
que ya no
tendrían que competir por ellas.
Taylor, quien
aseguraba que las industrias de su época padecían
tres problemas:
holgazanería
sistemática
desconocimiento de la
gerencia de los
procedimientos de
trabajo y el tiempo necesario para su realización
falta de
uniformidad de las técnicas o métodos de trabajo.
Ante esto, Taylor esbozó su filosofía y destacó cuatro
principios:
Selección
científica del trabajador.
Desarrollo de la
ciencia de la Administración.
Educación
científica y progreso del trabajador.
Cooperación íntima
y amistosa entre patronos y obreros.
Luego definió cuatro técnicas, hoy vigentes y que son:
Estudio de tiempos
y movimientos
Programación del
trabajo
Salarios por
rendimiento
Supervisión
funcional
2. Etapa de la Administración General (fayolismo)
Fayol analiza la
empresa a través
de las operaciones
técnicas,
comerciales,
financieras, seguridad, contables
y administrativas.
Fayol, producto de la experiencia en las empresas en donde
había
laborado por muchos
años destacó los siguientes
principios de la
Administración:
División del
trabajo.
Autoridad y
responsabilidad.
Disciplina.
Unidad de mando.
Unidad de
dirección.
Subordinación
interés particular por el interés general.
Remuneración.
Centralización.
Jerarquía.
Orden.
Equidad.
Estabilidad en el
empleo.
Iniciativa.
Unión de personal.
3. Etapa de la reformulación (1925-1950)
Esta etapa toma
algunas consideraciones de
la anterior y
aporta
otros elementos para
la próxima, inyectándole
un enfoque más
humano a la administración. Dentro de los aspectos básicos
de la
reformulación tenemos:
el individuo
el grupo
la organización
formal
el comportamiento
humano.
4. Etapa de la transición (1950-1960)
Aún existen dudas acerca de su ubicación cronológica, debido
a los
mismos elementos que la componen y que la han hecho una
etapa
clave en la evolución del pensamiento administrativo. Esta etapa
está integrada por la microunidad social, la macrounidad
socia y la
tecnología.
4.1. Microunidad social
Se basa en la sicología y la técnica de la dinámica de
grupos, para
efectos de obtener
la coexistencia entre
las necesidades
individuales y las
necesidades
organizacionales incluyendo
aspectos motivacionales.
4.2. Macrounidad social
Hace énfasis en la sociología, antropología y las ciencias
políticas,
jugando un papel primordial el individuo, el grupo, la institución,
la
sociedad, el ambiente, la nación y el gobierno.
4.3. Tecnología
Su papel es altamente innovador con la llegada del
computador y la
informática junto a la investigación a la teoría de juegos.
5. Etapa de la Integración (1970 hacia adelante)
También se le
conoce como la
etapa de la
teoría de sistemas
debido a que la computación viene a ligarse al hombre en
todas sus
actividades científicas y comerciales. Por eso en esta etapa
toma
mayor auge el computador y aparecen diversas aplicaciones
que se
han
perfeccionado y que
permiten una visión
más amplia e
integrada del funcionamiento de
una organización. La
integración
viene dada por:
el objetivo
principal
el ambiente
los recursos
la tecnología
la administración.
6. Escuela de la Teoría Clásica de la Administración Científica
Esta escuela se puede inscribir dentro la escuela llamada clásica.
Sus métodos se
pueden aplicar a
muchas actividades
empresariales. Esta escuela hace especial énfasis en:
selección y
capacitación científica del trabajador.
importancia de las
destrezas
importancia del
adiestramiento para mejorar la productividad.
desarrollo de
un enfoque
racional para solucionar
los
problemas organizacionales.
el camino hacia la
profesionalización de la Administración.
7. Escuela de la Teoría Clásica de la Organización
Se reconoce a
Henry Fayol como
el fundador de
esta escuela,
quien la recopiló, la sistematizó y publicó. La escuela se
distingue
porque:
enfatiza en el
comportamiento gerencial
aún prevalece en
las operaciones empresariales
prevalece en los
principios de la Administración
profundiza en la
idea de las destrezas
fomenta las
competencia gerenciales
hoy toma
más vigencia que
nunca para lograr
mejores
resultados.
8. La Escuela del Comportamiento
La escuela del
comportamiento surgió porque
los gerentes
encontraron que el enfoque clásico no alcanzaba una total
eficiencia
en la producción y una armonía real en la planta. Los
científicos del
comportamiento hicieron enormes contribuciones a la
comprensión
de:
la motivación
individual
la dinámica de
grupos
las relaciones
interpersonales
el liderazgo
el cambio
organizacional
la comunicación
empresarial.
Las principales teorías de la Escuela del Comportamiento
son:
teoría sobre
Sicología Industrial y relaciones humanas
teoría de la
ciencia del comportamiento
teoría del
desarrollo a escala
humana, basada en
las
necesidades axiológicas y existenciales.
9. La escuela cuantitativa
Las técnicas de
investigación de operaciones
y la ciencia
administrativa
son una parte
bien establecida del
arsenal de
soluciones a los
problemas de las
grandes organizaciones. Estas
técnicas se están utilizando en actividades tales como:
presupuesto de
capitales
administración de
flujos de fondos
programas de
producción
estrategias de
productos
formación y
capacitación de personal
mantenimiento de
inventarios
desarrollo de
sistemas de información gerencial.
El aporte de
esta escuela a
la Administración ha
sido
principalmente en:
actividades de
planeación y control
organización
empresarial
selección de
personal
mercadeo y ventas.
producción a gran
escala
diseño de
productos.
investigación de
mercados
informática y
telemática.
El ascensor
José Martínez, graduado
en ingeniería y sicología,
decidió que la
supervisión industrial y
especialmente el trabajo
de relaciones
industriales
sería un buen
cargo para él, ya
que sabía tratar a la
gente.
Por lo tanto
le agrado que
lo hubieran escogido
para ocupar el
cargo de Director de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional en
la fábrica donde trabajaba.
Pensó que desde allí podría ayudar a los trabajadores y para
ello
comenzó haciendo una inspección detallada y se sorprendió la
ver
los múltiples problemas
de seguridad y
en general la
violación
permanente de las reglas por parte de los supervisores.
Un día descendía
por el ascensor
del décimo al
primer piso en
compañía de varios
compañeros de la
alta gerencia. Cuando
pasaban por el quinto piso, uno de los directivos vio por le
cristal al
Presidente de la empresa esperando el ascensor. Entonces
ordeno
imperiosamente a José Martínez que detuviera el ascensor
porque
ahí estaba el jefe. Martínez sabía que el ascensor solo se
detenía
oprimiendo el botón d emergencia y el aparato transportaba
en ese
momento ocho personas
y además en
una palca del
tablero de
control había la siguiente advertencia: "Nunca oprima el botón de
emergencia cuando viajen más de tres personas en el
ascensor".
Las cinco "p" del éxito
Todas las persona buscamos el éxito, usted tiene todo que
ganar y
nada que perder haciendo la prueba, pero hágala. No importa
a que
éxito usted aspire:
ser rico, crear
una obra musical,
educar a un
niño, ser gerente
de una empresa,
causar admiración en
el sexo
opuesto, escribir un libro, etc.; usted siempre necesitará
de las cinco
"P" del éxito. Ellas son:
Pensamiento:
Siempre que usted
tenga un pensamiento
desagradable
sustitúyalo por uno
agradable. Los pensamientos
rectos son los
más felices. Recite
sus éxitos una
y otra vez,
en
especial cuando vaya a comenzar algo nuevo.
Propósitos: Si usted
sabe lo que
desea, es más
apto para
reconocerlo
cuando lo vea.
No hay peor
enemigo del éxito
que
andar a la deriva. Si su objetivo no va en contra de los
demás usted
pude realizarlo.
Perseverancia: El éxito es realizado y mantenido por
aquellos que
insisten en probar. Si hoy no vendió, vuelva y comience con
mayor
ahínco y verá
los resultados. Vuelva
la insatisfacción un
descontento inspirativo, no sede por vencido en el primer
intento.
Precio: Usted tiene
que saberlo, no
hay ningún éxito
gratuito. El
éxito esta compuesto
de: fe, integridad,
esperanza, optimismo,
valor,
iniciativa, generosidad, tolerancia,
benevolencia y buen
sentido del humor.
Premio: La satisfacción de
disfrutar el éxito
es directamente
proporcional al esfuerzo por alcanzarlo. Usted es un gran
triunfador,
miles de espermatozoides participaron
en una dura
batalla, en la
que sólo uno, el más fuerte, el mejor, etc., venció a los demás. Este
"uno" es usted, entonces, ya tiene un premio.
descubre, día tras día, que su éxito como director depende
de su
sensibilidad a las relaciones humanas.
"Ámame y el mundo es mío" es la canción de la vida
misma. Amar a
la gente y
a las cosas,
son premisas que
nos dan placer,
satisfacción, seguridad, felicidad, entusiasmo y producen un
hábito
universal en el ser humano ,que se convierte en su tónico
natural de
paz y convivencia.
Ninguna educación universitaria enseña
como relacionarse
felizmente con los
demás, tampoco enseña
la empatía y el
conocimiento
íntimo de un
persona, pues nos
preocupamos más
por la técnica que por la humanística, y, pensar que aquellas
son
cualidades
valiosísimas que deben
desarrollarse, porque una
vez
logradas, son el
canal para llegar
a la cooperación,
respeto,
admiración,
sinergia, participación y
el éxito en
la gestión
empresarial.
Administración General. Unidad 3.
La Administración: el ejercicio del poder
0. Introducción
El poder, en
algunos casos, tiene
mala fama, debido
a las
percepciones que su significado puede generar. Sin embargo,
en el
campo de la Administración es una herramienta básica para
obtener
éxito en la gestión empresarial. Se trata de descubrir el poder que
cada uno tiene
y transformarlo en
la capacidad para
administrar
eficazmente la empresa,
para garantizar su
crecimiento y
sostenibilidad.
¾ Planeación
¾ Organización
¾ Dirección
¾ Evaluación
¾ Retroalimentación
1. Planeación
1.1. Definición
Planear es decidir de antemano qué hacer, cómo hacerlo,
cuándo
hacerlo, dónde hacerlo,
por qué hacerlo
y quién lo
hará. En
ninguna empresa es posible avanzar hacia los objetivos y
metas si
no hay un plan que contemple las acciones que hay que llevar a
cabo y la forma como se administrarán.
1.2. Principios
La planeación es
proceso que está
fundamentado en acciones
y
actitudes que corresponden a la consecución de objetivos y
al éxito
de la empresa. Los
principios de la planeación son:
contribución a los
objetivos
prevalencia de la planeación
extensión de la
planeación
eficacia de los
planes
precisión
flexibilidad
compromiso
factibilidad
1.3. Proceso de planeación
Aunque no existe una sola forma de planeación en lo que se
refiere
a la empresa,
el proceso básico
de esta actividad
se puede
sintetizar es estos pasos:
establecer una o
varias metas
definir la
situación actual
identificar las
ayudas y obstáculos y
desarrollar un
plan de acción
1.4. Tipos de planes
ƒ Planes
estratégicos
Estos planes dan
forma a la
llamada planeación estratégica,
que
consiste en seleccionar las metas de una organización,
determinar
las políticas y
programas necesarios para
alcanzar los objetivos,
camino hacia las
metas, y establecer
los métodos para
asegurar
que las metas sean ejecutadas.
ƒ Planes operativos
Son aquellos que
suministran los detalles
de la manera
como se
alcanzarán los planes
estratégicos. Hay dos
tipos principales de
planes operativos:
¾ de una
sola aplicación: se
preparan para un
propósito
específico y se
anulan una vez
que el plan
se ha logrado.
Entre los principales
tipos de planes
de aplicación única
encontramos programas, proyectos, presupuestos y reglas.
¾ los planes
permanentes, que son
enfoques normalizados
para hacer frente a situaciones previsibles y recurrentes.
Los
tipos
principales de planes
permanentes son: políticas
y
procedimientos.
2. Organización
2.1. Definición
El término organización se usa en forma diversa en el campo
de la
Administración. Algunos teóricos de la ciencia del
comportamiento
consideran la organización simplemente
como las relaciones
humanas en la actividad de grupo.
Los estudiosos de
la organización, desde
el punto de
vista de la
estructura, la definen como la agrupación de actividades
necesarias
para alcanzar los objetivos de la empresa, y la asignación
de cada
grupo de actividades a un ejecutivo con la autoridad
necesaria para
administrarlo.
2.2. Tipos de organización
En cualquier actividad
humana que requiera
un cierto grado
de
organización
existen dos niveles
bien diferenciados: La
organización formal y la organización informal. La suma de
ambas
constituye la llamada organización real.
ƒ La organización
formal es un modo de coordinar acciones para
el logro de
resultados que puedan
ayudar a satisfacer
necesidades
humanas. Esta organización tiene
dos
componentes distintos desde el punto de vista conceptual:
el sistema
de operaciones, que
especifica las acciones
de las personas que componen la organización. Expresa lo
que cada individuo debe hacer para que la empresa pueda
operar.
el sistema
de incentivos, que
especifica lo que
las
personas recibirán por formar parte del grupo de trabajo.
ƒ La organización
informal es el conjunto de interacciones reales
que se producen
en el seno
de la organización
real y que no
están contempladas en la organización formal. También recibe
el
nombre de sistema espontáneo o sistema no formalizado.
2.3. Tipos de organigramas
Un organigrama es
la representación gráfica
de la estructura
orgánica de una empresa.
Esta representación identifica los niveles
de autoridad y responsabilidad, la división del trabajo, las
diferentes
relaciones entre los departamentos y el tipo de trabajo.
Los organigramas se pueden clasificar así:
Por su tamaño:
macro-organigramas y micro-organigramas
Por su forma:
verticales, horizontales, circulares, matriciales
y mixtos
Por su contenido:
funcionales, estructurales y de cargos
2.4. Ambientes de la organización
La curiosidad que
siente el administrador
por la empresa
es un
reflejo de lo
que experimenta por
la sociedad en
general. Por
ejemplo, su preocupación principal puede residir en el
industrialismo
como
institución característica de
la civilización moderna,
y
considera que además es el principal motor del cambio
social.
En tal sentido, se hace necesario que los encargados de
dirigir las
organizaciones
tengan un marco
referencial de los
ambientes
empresariales.
En este sentido,
los profesores Billy
J. Hodge y
Hebert J. Jhonson han distinguido tres tipos de ambientes.
ƒ El macroambiente. Es
el ambiente general
en donde la
organización persigue su misión. Tiene a su vez cuatro
sistemas:
cultural: se
compone de valores,
roles y normas
de
comportamiento.
político: regula
actividades entre el
Estado y la
organización.
económico: posee
medios que permiten
la producción y
distribución de los recursos.
social: establece
relaciones entre los individuos.
ƒ El ambiente
intermedio. Se refiere al conjunto de sistemas que
vincula a una
organización con su
macroambiente. Está
compuesto por el
sistema de mercadeo,
suministros,
comunicación, competencia, servicios y grupos de presión.
ƒ El microambiente. Es
el ambiente donde
interactúan los
sistemas básicos de
la organización para
cumplir su misión
y
está integrado por
los sistemas: humano,
de trabajo y de
conexión.
2.5. Cultura organizacional
Es el conjunto de presunciones básicas que aparecen en el
interior
de un grupo
determinado en su
proceso de aprendizaje
y
adaptación al entorno. Estas presunciones pueden ser
trasmitidas,
aprendidas e interpretadas
como la forma
correcta de percibir,
pensar, sentir y actuar de una empresa. Los elementos de la
cultura
organizacional son:
Valores: Ideales
que guían el pensamiento y la acción.
Símbolos: Signos
figurados y sensibles
a algo, que
representan algo distinto de sí mismos.
Costumbres: Patrimonio
cultural, no material,
que se
transmite de una
generación a otra
y brinda identidad
y
cohesión al grupo.
Hábitos: Facilidad
adquirida por la constante práctica de un
ejercicio.
Mito: Tradición
alegórica que tiene como base un hecho real,
histórico o filosófico.
Creencia: Firme
asentimiento y conformidad con alguna cosa.
3. Dirección
3.1. Definición
Según H. A.
Simón la dirección
es el conjunto
de decisiones y
acciones encaminadas a conseguir que se alcancen los
objetivos de
una empresa, a través de los esfuerzos de todas las
personas.
3.2. Liderazgo
Es el proceso de dirigir y orientar actividades relativas a
una tarea
de los miembros de un grupo de trabajo. Se han identificado
tres
enfoques del liderazgo
el de
características
el de
comportamiento
el situacional
3.3. Tipos de liderazgo
El liderazgo no es una actividad estática que se pueda
encuadrar en
un modelo invariable.
Sin embargo, se
puede clasificar en
tres
categorías.
autocrático
liberal
democrático
3.4. Malla administrativa
Robert Blake y Jane Mouton desarrollaron la malla
administrativa,
basados en las
variables producción y
gente. Este esquema
ha
tenido bastante aceptación en el mundo de los negocios y a
su vez
ha permitido a los gerentes ubicarse en una de esas celdas,
para
avanzar hacia la
que consideren mejor.
Esto depende del interés
por cada una
de ellas y
de la forma
como dan solución
a los
problemas que se les presentan.
Interés por la producción
ƒ Gerente Tipo
1.1. (administración mediocre)
En este tipo de dirección no hay interés de definir y
aplicar políticas
claras para que la gente produzca; los esfuerzos para
lograrlo son
mínimos para evitar
que la gente
se moleste. Simplemente
se
transmiten
órdenes superiores sin
creatividad y participación
del
personal.
ƒ Gerente Tipo 9.1
(administración tirana)
Este tipo de
dirección sólo se
interesa por la
producción, sin
importar los intereses del trabajador como persona. Es una
forma
autocrática de administrar, mediante la cual las órdenes se
cumplen
y no hay participación del empleado en la toma de
decisiones.
ƒ Gerente Tipo 1.9
(administración alcahueta)
En este tipo
de dirección predomina
el interés por
el trabajador,
como persona, sin
importar lo que
produzca en su
trabajo. El
directivo se evita
problemas con los
trabajadores prefiriendo
tenerlos satisfechos antes de pensar en buenos resultados
para la
empresa.
ƒ Gerente Tipo 5.5.
(administración conciliatoria)
En este tipo de dirección se canalizan los esfuerzos tanto
hacia la
producción como hacia
el trabajador. Es
un estilo que
permite la
participación parcial, y a la vez trata de comprometer a las
personas
con los resultados.
ƒ Gerente Tipo 9.9.
(administración exitosa)
En este tipo
de dirección existe
una cooperación mutua entre las
metas de la
organización y las
necesidades del trabajador.
Este
estilo posee estabilidad, motivación, pertenencia, calidad,
compromiso y un
clima organizacional altamente
positivo lo cual
facilita el trabajo en equipo.
3.5. Modelo de gerencia por situaciones
Por su parte
Tannenbaun y Schmidt
desarrollaron el modelo
de
gerencia por situaciones,
que podemos observar
en la siguiente
gráfica:
ƒ Situación 1. El
directivo decide y
comunica la decisión.
No
participa el trabajador.
ƒ Situación 2. El directivo suministra la idea, no admite
preguntas
y decide. Tampoco participa el trabajador.
ƒ Situación 3. El directivo da las ideas, admite preguntas,
decide
y comunica la decisión. Hay participación parcial del
trabajador,
pero sin ningún poder de decisión.
ƒ Situación 4. El
directivo expone las
ideas, las comunica
y
espera sugerencias para luego decidir. El trabajador empieza
a
ser considerado como elemento decisorio.
ƒ Situación 5. El
directivo presenta el
problema, lo somete
a
discusión para luego decidir de manera conjunta.
ƒ Situación 6. El directivo entrega a los trabajadores el
poder de
decisión, pero teniendo
como marco de
referencia un objetivo
institucional
establecido dentro de
la visión y
la misión de la
empresa.
3.6. Motivación
Es aquello que causa, analiza y sostiene el comportamiento
de las
personas.
Abarca todo lo
que mueve al
individuo hacia la
consecución de un objetivo determinado. Esta causa es lo que
se
conoce con el nombre de necesidad.
En este sentido,
Abraham Maslow jerarquizó
las necesidades
humanas así:
Fisiológicas: comer, reposar, respirar y reproducir.
De seguridad:
orden, protección, cuidado y estabilidad.
Sociales:
pertenencia, amor, afecto y cariño.
De estimación:
valoración, autorespeto y prestigio.
De
autorrealización: crecer, innovar, crear y desarrollo.
3.7. Concepción de la motivación de Douglas McGregor
Douglas McGregor formuló una nueva concepción de la
motivación.
Se basó, por un lado, en la concepción mecanicista (Teoría
X) y por
otro, en las Ciencias Humanas (Teoría Y).
Teoría X:
ƒ La persona
promedio tiene disgusto a trabajar
ƒ La mayoría de la
gente debe ser coaccionada
ƒ La persona
promedio prefiere ser dirigida
Teoría Y:
ƒ El esfuerzo por el
trabajo es natural
ƒ El hombre ejerce
autodirección y autocontrol
ƒ El compromiso
por los objetivos
esta en función
de las
recompensas.
ƒ La persona
promedio acepta y busca responsabilidad
ƒ La persona es
creativa por naturaleza.
3.8. Comunicación efectiva
La comunicación efectiva es importante para los gerentes por
dos
razones:
ƒ porque es
el proceso por
el cual se
realizan las funciones
de
planeación, organización, dirección, evaluación y
retroalimentación y
ƒ porque es
una actividad a
la cual los
gerentes destinan una
mayor proporción de su tiempo.
Un proceso de comunicación básico debe contener los
siguientes
elementos:
Remitente: es
el que inicia
la comunicación o
sea su
fuente. En una empresa, es la persona que tiene necesidades,
deseos o información, que quiere transmitir a otros miembros
de la misma o a clientes externos.
Codificación: el
remitente codifica la información que desea
transmitir, traduciéndola a una serie de símbolos o gestos
que
tengan el mismo significado para su receptor.
Mensaje: es la
forma material en que el remitente codifica la
información.
Canal: es
el modo de
transmisión, y es
inseparable del
mensaje.
Receptor: es la
persona cuyos sentidos perciben el mensaje.
Descodificación: es el
proceso por el
cual el receptor
interpreta el mensaje y lo traduce a información
significativa
para él.
Ruido: cualquier
factor perturbador que
estorbe la
comunicación.
Retroalimentación:
es una reversión del proceso y expresa
la reacción a la comunicación del remitente.
4. Evaluación
4.1. Definición
Es la función
que consiste en
observar, inspeccionar, verificar,
registrar y reajustar la ejecución de un plan de manera que
pueda
compararse los resultados
obtenidos con los
planes iniciales, y
tomar las medidas
conducentes para
lograr los objetivos
institucionales.
4.2. Principios de la evaluación
La evaluación no es un proceso caprichoso o de simple
control o
calificación de los
procesos: está fundamentada en principios que
la hacen aplicable
a todos los
contextos. Según Urwick,
los
principios de la evaluación son:
uniformidad
comparación
utilidad
excepción
4.3. Proceso de evaluación
La evaluación se caracteriza por ser un proceso dinámico que
lleva
siempre a revisar los estadios que se requiere avanzar para
cumplir
los objetivos de la empresa. Este proceso se puede
sintetizar en los
siguientes pasos:
Establecimiento de
objetivos y normas
Inspección
Información y
medición de las operaciones
Acciones
correctivas
4.4. Indicadores de gestión
Es la expresión
cuantitativa de la
manera como una
empresa se
comporta frente a un referente establecido. Los elementos
son:
Definición
Objetivo
Nivel de
referencia
Responsabilidad
Procedimiento
Periodicidad
Sistema de
información
Sinergia
5. Retroalimentación
5.1. Definición
El término fue introducido hace muchos años en los
laboratorios de
aprendizaje.
Con esta expresión
se quiso describir
un proceso
según el cual
se intenta ayudar
a una persona
a considerar la
posibilidad de cambiar
su conducta con
base en el
diagnóstico y
evaluación realizada.
Puesto que uno de los objetivos del aprendizaje es impulsar
a los
participantes a darse
cuenta de cómo
su conducta afecta
a los
demás y a
él mismo, es
claro que la
retroalimentación juega un
papel importante, no solo en la calidad de vida, sino en la
cultura
organizacional.
Resumiendo, la retroalimentación es
un medio de
ayuda que le
permite al empleado
conocer su conducta
y el grado
de armonía
que puede haber
entre los resultados
de sus actos
y lo que se
espera en la organización.
5.2. Requisitos
El proceso de retroalimentación debe cumplir con una serie
de
requerimientos que permitan que el acto de administrar se
enriquezca permanentemente a partir de la experiencia y la
construcción de la ciencia de la Administración.
Debe ser
descriptivo no evaluativo
Debe ser
específico no general
Debe ser oportuno
y preciso
Deber ser
solicitado no impuesto
Debe ser
verificado por el equipo de trabajo
Debe ser fácil de
cambiar de manera voluntaria
Debe ser integral
5.3. Instrumentos
El proceso de
retroalimentación se vale de
diversas herramientas
para llegar a
su propósito principal:
optimizar el proceso
administrativo.
ƒ Sistemas de
Información Gerencial (SIG)
Definiremos un Sistema
de Información Gerencia
(SIG) como un
método formal de
poner a disposición
de la Administración la
información exacta y oportuna para facilitar el proceso de
toma de
decisiones, buscando una integración total de la empresa.
ƒ Administración por
sistemas
Consiste en descomponer
la empresa en
partes, estudiar esas
partes y sus
interrelaciones, con el
objeto de lograr
una mayor
comprensión del sistema como un todo.
ƒ Auditoria en la
gestión
Es una revisión
técnica apoyada en
la tecnología de
sistemas
donde se examinan todas
cada una de la actividades, procesos y
decisiones de una empresa para sugerir planes de contingencia y
medidas de mejoramiento.
En el sector
privado se presentan
generalmente tres tipos de auditorias:
Auditoria financiera:
es un examen
de los estados
financieros preparados por la administración de una empresa.
Auditoria interna:
esta es una
función de evaluación
establecida
dentro de una
organización para examinar
y
reajustar sus actividades como un servicio a sus clientes.
Auditoria operacional: analiza
lo sistemas de
manera
integral e incluye áreas no examinadas a profundidad por las
otras auditorias haciendo énfasis en los procesos.
ƒ Auditoría pública
El sector público es un de los más sensibles en lo que
respecta a
los procesos de control y retroalimentación. En este sector
hay dos
tipos de auditorias:
Auditoria fiscal:
son entes fiscalizadores cuya
actividad es
inspeccionar, comprobar y analizar las finanzas públicas y
el
registro de las
operaciones que afecten
al patrimonio del
estado.
Auditoria interna: es
igual a la
del sector privado,
pero
depende del enfoque
de cada administración del
organismo
estatal.
6. Conclusión
>> Para recordar
Finalmente, la Administración es
el ejercicio del
poder porque
requiere:
Planeación
Organización
Dirección
Evaluación
Retroalimentación
La planeación en Boicos
Pedro es el
Director de Planeación
de la compañía
BOICOS -
Bombas para inflar Costales - y acaba de entregar un informe, un
lunes por la mañana, a su jefe inmediato RAMIRO - entre
quienes
se presentó el siguiente diálogo:
Ramiro:
Pedro:
Ramiro:
Pedro:
Ramiro:
Pedro:
Ramiro:
Póngase cómodo Pedro
mientras yo le
hecho una
mirada a su informe.
Gracias jefe, es
la primera oportunidad
que tengo de
sentarme en la semana.
El informe esta
bien, pero ¿porqué
no lo entregó
el
viernes pasado como habíamos quedado?
Mire jefe, Carlos
se enfermo, Juan
tiene permiso y
cuando revise el borrador del documento ya era tarde y
estaba ilegible. La secretaria no me pudo ayudar porque
esta en vacaciones.
Total me fue
imposible terminarlo
para el viernes. La verdad lo hice yo sólo entre sábado y
domingo. He trabajado
como un caballo
pero en ésta
empresa no valoran lo que significa un informe de éste
tipo. Si quiere
pregúntele a Pachito
hasta que horas
trabaje el sábado.
Ya se que tú trabajas mucho Pedro, jamás he insinuado
otra cosa. Pero éste trabajo nos lo dieron hace un mes y
en las reuniones que hemos tenido nunca me dijiste que
no estaría listo para la fecha convenida.
Yo sé que el informe el Doctor Prieto lo necesita es para
mañana, que es el día en que el se reúne con la junta
Directiva.
Sí, pero el doctor Prieto lo pidió fue para el viernes y nos
dio tiempo más que
suficiente para hacerlo. ¿Por qué
no podemos programar las tareas y estar seguros que
las cosas salen
a tiempo? Usted
sabe como es ese
Doctor.
Pedro:
excusas...
Ramiro:
Pedro:
Ramiro:
Jefe, lo que
pasa es que...
más excusas... más
Pedro. Yo no quiero que trabajes más de la cuenta. No
quiero que trabajes horas extras. Lo que quiero es que
planifiques y organices
tu departamento para
que las
cosas se hagan en el momento oportuno.
Yo no sé que es lo que tú quieres. Yo trabajo aquí más
que todos, pero....más excusas.... más excusas...
Vamos a almorzar
y conversamos un
poco más sobre
éste asunto.
Pedro:
No jefe, no puedo salir a almorzar. NO TENGO TIEMPO.
Mi escritorio está
lleno de papeles;
me voy a
quedar
esta noche para
tratar de poner
al día el
puesto. Le
agradezco mejor me voy a trabajar ya.
Fragmento de Juan Salvador Gaviota
Richard Back
¡Juan Salvador Gaviota!
¡Ponte al centro!
- Las palabras
de la
Gaviota Mayor sonaron
con la voz
solemne propia de
las altas
ceremonias. Ponerse en el centro solo significaba gran
vergüenza o
gran honor. Situarse en el centro por honor, era la forma en
que se
señalaba a los jefes más destacados entre las gaviotas.
¡Por supuesto, pensó
la bandada de
la comidaesta mañana
vieron el descubrimiento! ¡Pero
yo no quiero
honores! No tengo
ningún deseo de
ser líder. Solo
quiero compartir lo
que he
encontrado y mostrar
esos nuevos horizontes
que nos están
esperando. Y dio un paso al frente.
Juan Salvador Gaviota
-dijo el mayor-
¡Ponte al frente
para tu
vergüenza ante la
mirada de tus
semejantes! Sintió como
si le
hubieran
golpeado con un
madero. Sus rodilla
empezaron a
temblar, sus plumas
se combaron, y
le zumbaron los
oídos. ¿Al
centro para deshonrarme?
¡Imposible! ¡El descubrimiento! ¡No
entienden! ¡Están equivocados! ¡Están equivocados!
Por su
irresponsabilidad temeraria- entonó
la voz solemne-,
al
violar la dignidad y la tradición de la familia de las gaviotas Ser
centrado por deshonor significaba que la expulsarían de la
sociedad
e gaviotas, desterrado
a una vida
solitaria en los
lejanos
acantilados.
Algún día,
Juan Salvador Gaviota,
aprenderás que la
irresponsabilidad
se paga. La
vida es lo
desconocido y lo
irreconocible, salvo que hemos nacido para comer y vivir el
mayor
tiempo posible.
Una gaviota nunca replica al Consejo de la Bandada, pero la
voz de
Juan se hizo
oír: ¿Irresponsabilidad? ¡Hermanos
míos! Gritó-
¿quién es más responsable que una gaviota que ha encontrado
y
que persigue un significado, un fin más alto para la vida?
¡Durante
mil años hemos
escarbado tras las
cabezas de los
peces, pero
ahora tenemos una razón para vivir; para aprender, para
descubrir;
para ser libres!
Dadme una oportunidad,
dejadme que os
muestre lo que he
encontrado
El efecto Pigmaleón
El mito de
Pigmalión ha dado
pie a múltiples
recreaciones e
interpretaciones
literarias, desde el
relato que el
poeta romano
Publio Ovidio Nasón hace en su Metamorfosis o el de la
comedia
musical My Fair
Lady de George
Cukor hasta el
adaptado por
George Bernard Shaw. Pigmalión, el original, fue un rey de
Chipre,
en los tiempos
en que Afrodita
enseñaba a la
humanidad las
delicias del amor apasionado, y quien durante mucho tiempo
estuvo
buscando una esposa cuya belleza correspondiera con su idea
de
la mujer perfecta
- ¿difícil verdad?
Pero su búsqueda
fue
infructuosa, pues a su lado solo veía matrimonios
desastrosos.
El solitario rey era además mecenas de las artes y había
llegado a
ser un gran escultor. Enamorado de Afrodita, esculpió una
imagen
en marfil, por
ser el más
parecido a la
carne humana y
dice la
leyenda que el
producto final fue
tan excelente que
se enamoró
perdidamente de la
estatua, la acostaba
en su cama
y pasaba
incontables noches a solas con su mujer ideal. A menudo la
besaba
y acariciaba, pasando
sus manos con
adoración y afecto
por las
frías curvas de la
obra de arte majestuosa.
Unidad 4
Tendencias administrativas
0. Introducción
Las tendencias y situaciones
actuales hacen que el estudio de la
Administración
se vea influenciado por
la globalización, la
diversidad de la
fuerza de trabajo,
la ética empresarial, la
innovación, la creatividad, el cambio, la calidad, el poder
de decisión
y la actuación de los gerentes, y otra serie de factores que
cambian
de nombre a
las teorías clásicas.
Esto último es
lo que va
a ser
analizado en esta última unidad del curso de la Administración.
1. La Administración Estratégica (AE)
1.1. Concepto
Según Fred R. David es el arte y la ciencia de formular,
implementar
y evaluar las
decisiones interfuncionales que
permiten a las
organizaciones alcanzar sus objetivos.
1.2. Etapas de la AE
Esta forma de administración se realiza en las siguientes
etapas:
formulación de la
estrategia
implementación de
la estrategia
evaluación de la
estrategia
1.3. Proceso de Administración Estratégica (AE)
La AE requiere una serie de acciones lógicas que la
transforman en
proceso complejo de manejo de la empresa. Estas acciones
son:
establecer la
visión, misión, principios y valores
realizar un examen
interno
realizar un examen
externo
fijar los
objetivos a largo plazo
formular y
seleccionar las estrategias
definir las
políticas y los objetivos anuales
asignar los
recursos disponibles
ejecutar los
planes, programas y proyectos.
medir los
resultados de la ejecución
retroalimentar el
proceso estratégico
2. Administración por Objetivos (APO)
2.1. Concepto
La Administración por Objetivos es un
método de planeamiento y
evaluación, que parte del principio de que todo trabajo debe
estar
organizado para alcanzar
ciertas condiciones específicas
de
cantidad, calidad, plazo y costo.
2.2. Etapas de la APO
La Administración
por Objetivos debe cumplir
una serie de pasos
que hacen posible su efectividad. En su orden son:
analizar las metas
del negocio
identificar las
tareas de los gerentes
definir los
objetivos organizacionales
determinar los
patrones de medida de los resultados
seleccionar las
metas específicas
detallar los
objetivos hasta el último nivel
conseguir la participación integrada en todas las
tareas.
revisar el
comportamiento de los objetivos.
2.3. Beneficios de la APO
La Administración por objetivos se ha constituido como una
forma
atractiva y contemporánea de
manejar los procesos
de las
empresas. Esta administración trae los siguientes
beneficios:
vincula a todos en
la responsabilidad de lograr los objetivos
concentra la
supervisión en pocas áreas
facilita la
delegación de responsabilidades
permite establecer
el grado de realización de los objetivos
fija
responsabilidad personales
estimula la
formación de equipos de trabajo
fomenta el
desarrollo de los empleados
2.4. Elementos de un objetivo
La
administración por objetivos
requiere que estos
se puedan
formular de manera
que cumplan ciertas
condiciones para sen
enunciados:
se deben redactar
con un verbo activo y motivador
debe especificar
el área beneficiada
debe describir la
medida o alcance del objetivo
debe determinar
cuál es el horizonte en el tiempo
3. Administración Japonesa
3.1. Concepto
Según William Ouchi,
consiste simplemente en
involucrar a los
trabajadores en los objetivos de las compañías, creando en
ellos un
gran sentido del compromiso.
3.2. Características
homogeneidad
estabilidad
colectividad
confianza
coexistencia
pacífica
desarrollo
personal
compromiso
sinergia
3.3. Los Círculos de Calidad (CC)
El modelo de
Administración Japonesa contempla
grupos de
empleados voluntarios de una empresa, que realizan tareas
afines
en un área de trabajo común. Se reúnen periódicamente con el
fin
de identificar problemas, estudiar dificultades, proponer
soluciones
para mejorar de
manera continua. Los
CC están constituidos
por
cuatro elementos:
los miembros del
círculo
los líderes,
el facilitador
el comité
directivo
3.4. Objetivos de los CC
Los objetivos de los Círculos de Calidad son:
reducir errores y
mejorar la calidad
inculcar el
trabajo en equipo
fomentar la
participación en el trabajo
desarrollar
habilidades para resolver problemas
crear actitud de
prevención de problemas
desarrollar buenas
relaciones industriales
promover el
crecimiento personal y el liderazgo.
reducir costos de
fabricación
mejorar el
servicio al cliente
resaltar la
importancia de la seguridad industrial
3.5. Técnicas más utilizadas en los CC
Las técnicas más utilizadas en los Círculos de Calidad son:
tormenta de ideas
recopilación de
datos
hojas de cotejo
análisis de Pareto
diagrama de
Ishikawa
campo de fuerzas
de Lewin
análisis causa-efecto
técnicas de
presentación
gráficas de
control
3.6. Ciclo PEVA
La
Administración Japonesa también
se vale del
llamado ciclo
PEVA.
PLANEAR: ¿Qué?
Definir el problema
Identificar el estado actual
¿Por qué? Analizar el problema
¿Cómo?
Plan de mejora
EJECUTAR:
Enseñar el plan
Ejecutar el plan
VERIFICAR:
resultados
Confirmar
los
ACTUAR:
Estandarizar
Retroalimentar
4. Administración por tendencias
4.1. El coaching o entrenamiento
El papel del
entrenador es ayudar
a los demás
a conseguir los
objetivos. No se trata de dirigir ni de controlar; se trata
de hacer un
alianza con los
empresarios para que
ellos lideren sus
organizaciones.
De esta manera
el coaching o
entrenamiento se
convierte en una tendencia administrativa donde una persona
ayuda
a otras a
cumplir sus metas
organizacionales, mediante el
desarrollo de capacidades
y destrezas en
equipo o de
forma
individual. Es decir,
el coaching consiste en ayudar a aprender más
que en enseñar. Cada coach o entrenador debe diseñar el Plan de
Desarrollo Individual, PDI, que le permita al coache,
aprendiz, lograr
un automejoramiento continuo.
4.2.1. Aspectos del
coaching
Un programa de coaching debe incluir como mínimo las
siguientes
acciones:
definición de
objetivos desde el presente
identificación de
brechas ente el plan y la ejecución
exploración de
consecuencias de las decisiones
reconocimiento y
aprovechamiento de las oportunidades
acompañamiento al directivo
en la creación
de nuevas
habilidades
ayuda al directivo
a reconocer los avances logrados
4.2. Downsizing
El downsizing es
considerado
como
la
reestructuración
administrativa y operativa de una compañía, en otras
palabras sacar
unos y meter otros.
En esta tendencia
de administración algunos
empresarios
consideran que esta práctica reduce costos y mejora la
eficiencia al
eliminar
personas deficientes, creando
una mejor estructura
orgánica con nuevas
personas. Hay otros
que creen que
la
desvinculación no es la medida única: también hay que
cambiar la
forma de trabajar y de pensar, y ahí sí mirar la raíz del
asunto.
Eso ha hecho
que el downsizing
tenga mucha oposición
moral y
social por la
sensación de abandono,
desesperanza, ansiedad y
olvido que deja
en los extrabajadores y
trabajadores de una
compañía, pues sus
críticos aseguran que la reestructuración no
debe ser un
modo, porque obedece
a algo más
profundo y de
cuidado.
4.2.1. Tipos de downsizing
reactivo: respuesta
al cambio sin
análisis técnico de
la
situación
proactivo:
diagnóstico anticipado de factores del entorno para
preparar estrategias que permitan repensar la organización.
4.3. Outsourcing
Es la tendencia
administrativa que permite
utilizar una firma
especializada en un
servicio en el
cual nosotros no
somos tan
fuertes. Tiene ventajas
administrativas, humanas, fiscales,
financieras, tecnológicas que facilitan dedicar esfuerzos a
las áreas
donde nuestra compañía tiene fortalezas y oportunidades,
dejando
otros aspectos para que sean contratados por servicios
externos.
4.3.1. Aspectos del outsourcing
Las empresas
dedicadas al outsourcing deben realizar tareas
que no estén relacionadas con los negocios de sus clientes,
ser flexibles, respetar el
medio ambiente y
ser competitivas
para permanecer en el mercado.
El outsourcing se
utiliza para diferentes servicios como: aseo,
seguridad,
vigilancia, transportes, nómina
de personal,
cobranza,
ventas, correo, investigación de
mercados,
reparaciones, telemercadeo, etc. Día a día tiende a ser más
utilizado por las diferentes empresas en el mundo.
Un problema
que tiene esta
forma administración es la
capacitación,
pues las empresas
invierten poco en
ella.
Algunas lo hacen
antes de la
vinculación, otras durante
el
contrato y pocas en los períodos de receso laboral.
4.4. Outplacement
Anteriormente, la
pérdida del empleo se debía a razones
legales:
incompatibilidad entre competencias y puesto de trabajo,
jubilación
natural, cierre de
la empresa, delitos
comprobados contra la
organización, abandono del cargo, etc. Sin embargo, los
empleados
que tenían bastante
tiempo en una empresa eran
considerados
como héroes, independientemente de su real aporte a la
misión y
visión de la organización.
Actualmente, la globalización de
los mercados, el
desarrollo
tecnológico, las fusiones,
la automatización, el
outsourcing, el
crecimiento rápido, el desarrollo mundial de la economía y
de los
negocios hacen que cada día la probabilidad de estabilidad
laboral
sea menor. Estos
son algunos de
los motivos que
tienen los
directivos de las empresas para liquidar o despedir personal
en pro
de optimizar la
eficacia de los
procesos, sin tener
en cuenta la
calidad del trabajador. Esto hace que las empresas se tengan
que
preocupar por su responsabilidad social, ayudando al
despedido a
buscar alternativas de proyecto de vida.
El Outplacement, llamado
también desvinculación programada
o
asistida, es un
programa empresarial que
ayuda a las
personas
despedidas y a sus familias a la ágil adaptación física y
sicológica
para conseguir un
nuevo trabajo o
para la creación
de su propia
unidad productora o comercializadora. De esta manera, se puede
generar
incluso empleo, identificando sus
oportunidades y
fortalezas para que su salida sea más favorable para ambas
partes.
4.5. Empowerment
Es una tendencia administrativa que se refiere a la
distribución del
poder dentro de las empresas. Es la forma de compartir no
sólo las
ganancias, sino las responsabilidades. Empowerment significa
que
tanto empleados como
grupos están habilitados
para actuar y
decidir por su cuenta, riesgo y responsabilidad.
4.5.1. Características
El empowerment tiene las siguientes características:
mejora
constantemente la calidad del trabajo
amplía las
habilidades que se utilizan en un puesto
promueve la
innovación y la creatividad
ejecuta las tareas
de forma integral
satisface las
necesidades de los clientes
tiene orientación
hacia el mercado.
"Plus ultra"
Gonzalo Gallo González
Cuando Colón llegó a América mostró que se podía ir mucho
más
allá del estrecho
de Gibraltar. Entonces
perdió vigencia el
dicho
"non plus ultra"
(no más allá),
que Hércules había
escrito en las
columnas que levantó en ese estrecho.
Fue por eso que Carlos V mandó a pintar las columnas de
Hércules
en uno de sus escudos, con esa frase: "plus ultra"
(más allá). Ante
el bien es necesario
que cada día vayas "plus
ultra", mucho más
allá.
Que los sublimes ideales te hagan huir de la mediocridad.
Avanza
siempre y no dejes de mejorar. Gracias al kaizen o
mejoramiento
continuo, Japón cambió la ruina de la postguerra por la
prosperidad.
Con entusiasmo, dedicación y trabajo en equipo puedes ir más
allá,
en el progreso
constante. Puede estar
hoy mejor que
ayer y
mañana mejor que hoy.
La oportunidad del cambio
La ley del cambio es una ley universal, por lo tanto es
aplicable a
todos y cada uno de nosotros en la tierra y en el cielo. La
persona
que usted será en el futuro dependerá del tipo de cambios
que haga
hoy mismo. Nadie ocupa un lugar en la vida; la vida es lo
que uno
hace de ella. No vaya por la vida tratando de adaptarse al
medio
ambiente: estructure uno que se adapte a usted.
Las cosas mejoran solamente cuando usted haga los cambios
que
sean necesarios. Es ridículo hacer cambios sin sabe por qué los
esta haciendo. Un
cambio constructivo es
aquel que lo
acerca al
éxito o mejora
su vida y
que además es
compatible con su
personalidad y sus capacidades.
Trate de ser realista respecto a cualquier cambio. Elabore
su propia
agenda personal de
cambios constructivos y
comience ya a
desarrollarlos.
Analice minuciosa y juiciosamente sus
amistades y
registre que le
están aportando a su
proyecto de vida.
Comience
con cambios pequeños
y vaya creciendo
en la media
de sus
fortalezas.
A las personas
les resulta difícil
cambiar sus vidas
porque
concentran equivocadamente sus esfuerzos en sus problemas
más
que en sí
mismas. El progreso
requiere cambios y
cambios
radicales para romper los paradigmas del confort.
Ahora, si entendió
por qué la
oportunidad el cambio
no la puede
dejar pasar.
Trabajo No. 1
1. Utilizando la siguiente matriz en un
archivo nuevo, identifique las actividades según el tipo de empresa y las áreas
funcionales de la misma. Tome una organización real de su localidad o región.
Nombre de la empresa: _______________
Fecha realización: ____________________
Tipo de empresa
|
Industrial
|
Comercial
|
Servicios
|
Área funcional
|
X
|
||
Personal
|
X
|
||
Producción
|
X
|
||
Mercadeo y ventas
|
X
|
||
Financiera
|
X
|
2. Haga una clasificación de 10 empresas de su región o localidad
3. ¿Cuál es el recursos importante en una empresa? ¿Por qué?
4. ¿Qué papel juega el área de mercadeo en una organización?
5. A partir de los pasos y las preguntas para crear una empresa,
presente un proyecto de creación de una empresa.
Adjunte la actividad en un archivo y envíela para ser evaluada a
cun_ipiales@hotmail.com con asunto: Trabajo1 para completar créditos hasta el
martes 9 de junio de 2015
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